Оценка средств управления эффективностью банковского риск-менеджмента. Как воспитать культуру управления рисками? Основная цель развития риск культуры

ОмароваЗимфираНасрутдиновна,старшийпреподавательАНОВО«Московскийгуманитарноэкономическийуниверситет»Северныйфилиал,г.Коряжма[email protected]

Концепцияразвитиясильнойрисккультуры

Аннотация.Обоснована важность развития рисккультурыкак неотъемлемой частисистемы интегрированного управления рисками.Разработана концепция развития рисккультуры,способствующая повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности организаций. Определены уровни корпоративной рисккультуры. Выявлены ключевые элементы, соответствующие высокому и низкому уровням рисккультуры.Даны рекомендации по повышению и развитию сильной рисккультурыотечественных организаций.Ключевыеслова:управлениерисками,рисккультура,уровеньрисккультуры,концепцияразвития,сильнаярисккультура.

Управлениерискамивнастоящеевремявовсеммирестановитсяоднимизнаиболеезначимыхинструментовповышенияэкономическойэффективностиистабильностибизнеса.Современныеэкономическиеусловиятребуютототечественныхкомпанийоперативногопредупреждения,выявленияиуправлениярискамивразличныхсферахдеятельности.Мы много говорим осовременных методиках, новых инструментах имодных подходах куправлению рисками вкомпаниях. Но мы не замечаем очень важный и неотъемлемыйэлемент рискменеджмента культурууправления рисками. Все подходы рискменеджмента эффективны настолько, насколько развита культура управления рисками ворганизации инасколько значима роль, которую рискменеджеры, играют вразвитии этойкультуры.Для того чтобы компания успешно развиваласьв постоянно меняющихся условиях, необходимо постоянно совершенствовать систему управления рискамии действовать в соответствии с принципами сильной рисккультуры.

Проблема развития рисккультуры заключена вслабой поддержке рискменеджмента сверху, состороны руководства компании. Руководство может понимать важность внедрения, ноневсе понимают, чтопроцесс нужно постоянно поддерживать, подпитывать ресурсами, энергией ифинансами.

Линейные менеджеры компании неочень заинтересованы втом, чтобы делиться информацией орисках. Рискменеджерам приходится преодолевать нежелание сотрудников раскрывать такую информацию, потому чтослово «риск» многими воспринимается негативно ионибоятся понести ответственность зато, чтоэтот риск проявится.Ещеодна проблема связана стем, чториск воспринимается каждым человеком поразному: отсутствует единая терминология иклассификация рисков. Нужно пройти очень большой путь длятого, чтобы все начали говорить наодном языке. Культуру рискменджмента можно инужно развивать.Путькэффективномууправлениюрискамилежитчерезформированиесильнойрисккультуры.Развитая рисккультура является сегодня одним из ключевых факторов коммерческого успеха организации. Культура должнапронизыватьвсюорганизацию-вуправлениирискамидолжныучаствоватьвсесотрудникиорганизации.Что такое рисккультура? Рисккультура –это система ценностей, убеждений, принципов и знанийв областиуправления рисками, разделяемые всеми сотрудниками организации на всех уровняхиерархии. Развитие рисккультуры -очень важный, долгий и сложный путь.Концепция развития рисккультуры включает5 направлений работ (таб.1).Таблица 1Концепция развития сильной рисккультуры

ПодходНаправление работДиагностикаОценка текущего уровня рисккультуры, определение причин слабого развития рисккультурыЭлементы сильной рисккультурыОпределение элементов, соответствующих высокому и низкому уровню рисккультуры

Программа развития рисккультурыРекомендации по развитию рисккультуры, обучение сотрудников риск теории и моделям поведения, которые являются целевыми для всех сотрудников независимо отихдолжности сточки зрения рисккультурыВнедрение сильной культуры управления организацииРазработкасистемы мониторинга изменения уровня рисккультуры

Результаты внедренияИнтеграция концепции развития сильной рисккультуры в деятельность компании

Представленная концепция развития сильной рисккультуры призвана кардинальным образом изменить, преждевсего, мышление всех без исключения сотрудников любой организации в любой сфере. Как только каждый сотрудник (от рядового служащего до руководителя любого уровня) начинает понимать, что именно он защищает организацию от рисков и что от решений, которые онпринимает, зависит совокупный уровень риска, эти организации непобедимы -никакие шоки и угрозы им не страшны.У каждой организации разный уровень рисккультуры. Необходимо различать 2 уровня корпоративной рисккультуры: высокий и низкий. Как показывают последние исследования, только 6% опрошенных сотрудников отечественных компаний оценивают уровень корпоративной рисккультуры как высокий, отметив максимальный балл, 80% респондентов оценивают уровень развития культуры риска в своей компании как низкий.«Сильная культурахарактеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеютслабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формированияобщепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.» На рис.1показаны ключевые элементы, соответствующие высокому уровню рисккультуры.Выделяют 4 ключевых элемента высокой рисккультуры:уважение умение эффективно и открыто сотрудничать по вопросам риска;осознание знать и выполнять, то, что является правильным с точки зрения риска;реагирование системно реагировать и обращать внимание на возникающие угрозы и риски;прозрачность свободно и быстро обмениваться информацией и идеями о рисках.

Рис.1 Высокий уровень корпоративной рисккультуры

На практике в организацияхс высоким уровнем рисккультурырискменеджмент пронизывает все: процессы, системы, управленческие решения, модели и т. д.При этом, каждый рядовой сотрудник понимает свою роль в управлении рисками, для каждого вида рисков используются соответствующие методы рискменеджмента и технологии моделирования последствий риска.Сотрудники не бояться открыто обсуждать возникающие риски,поддерживается и контролируется коллективное понимание основных рисков, которым подвергается организацияи сообщать о любых ситуациях, связанных с рисками, даже если это кажется несущественным, так как своевременное обнаружение потенциальных проблем или признание ошибок позволяют минимизировать возможные негативные последствия.Формирование сильной рисккультуры компанииопределяет последовательность действий сотрудников ипринятие тех или иных решений в своей ежедневной деятельности с учетом существующих рисков.Структурные подразделения в организациях с высоким уровнем рисккультуры являются владельцами рисков и несут ответственность за выявление, анализ, управление, снижение уровня рисков и формирование отчетности по ключевым рискам.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какойлибо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурныйконтроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.Низкой рисккультуре соответствуютследующие элементы (рис.2):отрицание –низкий уровень коммуникации по вопросам риска;отсутствие мотивации –слабое понимание рисков на всех уровнях организационной иерархии;сопротивление –боязнь плохих новостей, совершения ошибок в области рискменеджмента;отстраненность –медлительность, безразличие,неэффективные системы контроля рисков.

Рис.2 Низкий уровень корпоративной рисккультуры

В организациях с низким уровнем рисккультуры рискменеджмент сводится к формальным заключениям и рекомендациям рискменеджеров, зачастую не обладающих правом голоса при принятии бизнесрешений.В таких организациях,как правило,наблюдаетсянизкий уровень вовлеченности сотрудников в процесс управления рисками, структурные подразделения неактивно или неохотно участвуют и принимают на себя ответственность или не до конца понимают свою роль в управлении рисками.Как правило, ответственность за управление рисками передается отдельной функциональной службе, другие бизнесподразделения, слагают с себя эту функцию.В связи с этим некоторые риски неизбежно выпадают из поля зрения, что может привести к разрушительным последствиям.Для развития сильной рисккультуры необходимо выполнение следующих рекомендаций:сформировать у сотрудников поведение,при котором они открыто обсуждают и реагируют на существующие и потенциальные риски;сформировать внутреннюю установку нетерпимости к игнорированию, замалчиванию рисков и рискового поведения окружающих;разработка и внедрение методологического подхода к управлению рисками;координация действий компании в области управления рисками;консультирование и методологическая поддержка подразделений компании по вопросам управления рисками;координация и подготовка отчетности о рисках;обучение сотрудников по вопросам управления рискам;мониторинг выполнения плана мероприятий по управлению рисками структурными подразделениями, координация работы со службой внутреннего аудита;разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления рисками.Подводя итог можно заключить следующее, тема культуры управления рисками, насегодняшний день является, пожалуй, самой важной врискменеджменте. Рисккультура является неотъемлемой частью системы интегрированного управления рисками. Сильная культура управления рисками формирует коллективную способность компаний идентифицировать, анализировать, открыто обсуждать иреагировать насуществующие ибудущие риски.

Очевидно, чтодля развития рисккультуры необходимо целенаправленно изменять принципы рабочей культуры и активно внедрять их, а так же усиливать ответственность в части функций и обязанностей в области управления рисками. Если в организации развита сильная культура риска, то ее сотрудники не боятся поднимать вопросы и проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день. В рамках такой культуры имеется понимание того, что сотрудник может извлечь пользу из своих ошибочных действий, которые часто могут быть результатом попыток выполнить свою работу более инновационным или креативным способом.

2015. № 211. С.24212424 2.Б.З. Мильнер. Теория организации: Учебник.2е изд., перераб. и доп. М: ИНФРАМ, 2000. 480 c.3.Эффективное антикризисное управление[Электронный ресурс] : научнопракт. журн. СПб. : ООО "Издательский Дом "Реальная экономика", 2000 ISSN 20788886. 2013.N 3.С.2023[Дата обращения 23.01.2017].4.Любовь Нисенбойм. Каждый думает о рисках//Журнал «Консультант». –2011. №13.

Риск-культура входит в число приоритетов развития для банков на фоне роста штрафов и введения программ защиты клиентов.

За последние пять лет 50% глобальных системно значимых банков (ГСЗБ) понесли операционные убытки на сумму более 500 млн долл. США.

47% от этой суммы составляют штрафы, которые, по мнению 93% ГСЗБ, связаны с недостаточно эффективными мерами по надзору и контролю.

В результате 84% ГСЗБ и 66% банков пересматривают культуру работы.

Риск-культура выходит на первый план

Результаты исследования этого года показали, что интерес к развитию риск-культуры значительно вырос. Свыше 8 из 10 (84%) глобальных системно значимых банков (ГСЗБ) активно работают над изменением культуры работы. Кроме того, в ходе обсуждения в этом году участники сошлись во мнении, что необходимо целенаправленно изменять принципы рабочей культуры и активно внедрять их. Более двух третей респондентов (68%) заявили, что усиливают ответственность в части функций и обязанностей в области управления рисками, 58% работают над согласованием размера вознаграждения с показателями эффективности сотрудников, скорректированными с учетом рисков, а 86% применяют серьезные дисциплинарные меры при нарушении процедур контроля.

Патрисия Джексон, глава практики консультационных услуг EY в регионе EMEIA в области соблюдения нормативных требований, отмечает:

«Мы наблюдаем реконструкцию банковской системы. Проблема изменения культуры работы стала актуальна вследствие финансового кризиса и привлекла особое внимание в связи с рядом случаев нарушения деловой этики и нанесения ущерба деловой репутации за последние несколько лет в условиях, когда последствия повышения штрафов и введения программ снижения рисков становятся ощутимы».

За последние пять лет 50% ГСЗБ понесли операционные убытки на сумму свыше 500 млн долл. США. Участники опроса отмечают, что в эту сумму входят штрафы за нарушение кодекса профессионального поведения (47%), убытки от сбоев в рабочем процессе (24%) и расходы на защиту клиентов (12%). Подавляющее большинство ГСЗБ (93%) связывают эти издержки с недостаточными мерами в части надзора и контролю.

Укрепление структур управления рисками

Со времен финансового кризиса постоянно проводятся мероприятия по совершенствованию управления рисками. Однако особое внимание к вопросам культуры работы и деловой этики приводит к дальнейшему изменению в структуре управления рисками ввиду того, что банки намерены ужесточить систему контроля. Многие банки учреждают комитеты на уровне высшего руководства или совета директоров для надзора за профессиональным поведением и деловой этикой.

Почти три четверти (72%) банков расширяют функции и обязанности в области управления рисками, и 68% утверждают, что работают над усилением ответственности в отношении управления рисками. Кроме того, во многих банках директора по управлению рисками и специалисты соответствующих отделов начинают активнее участвовать в разрешении проблем с области деловой этики.

Более половины банков (56%) считают, что при совершенствовании культуры работы основная сложность состоит в том, чтобы найти баланс между культурой фронт-офиса, ориентированной на увеличение продаж, и риск-культурой. Ведущим банкам необходимо разработать программы для повышения уровня ответственности сотрудников фронт-офиса. В настоящее время руководство банков работает над тем, чтобы возложить на фронт-офис ответственность за риски и процесс управления ими, что требует изменений в культуре работы, ее системах и структурах.

«Деятельность фронт-офиса связана с необходимостью непрерывного увеличения прибыли. Большинство (82%) банков еще до начала кризиса снизили показатели запланированной рентабельности капитала, и более половины из них дополнительно снизили эти показатели в прошлом году. Почти три четверти (72%) банков с сожалением отмечают, что инвесторы не принимают такие низкие показатели, в связи с чем по-прежнему трудно достичь баланса между культурой продаж и риск-культурой», - говорит Патрисия Джексон.

Проблема учета риск-аппетита по-прежнему актуальна

Более половины (52%) банков по всему миру считают, что для изменения риск-культуры необходимо учитывать параметры риск-аппетита. Но, несмотря на возросшее в последнее время внимание к вопросу риск-аппетита, учет параметров риск-аппетита в масштабах всего предприятия остается проблемой для многих банков. Более половины (58%) банков признали, что испытывают сложности при переносе общекорпоративной структуры риск-аппетита на отдельные организации, и 70% все еще испытывают трудности при определении влияния риск-аппетита на принимаемые решения.

«Это серьезная проблема, поскольку неспособность банков учитывать риск-аппетит является сдерживающим фактором для изменения риск-культура. В то же время укрепление риск-культуры необходимо для эффективного учета риск аппетита. Эти понятия неразрывно связаны», - считает Патрисия Джексон.

Изменения в нормативно-правовой базе создают дополнительную нагрузку для банков

Изменения в нормативно-правовой базе, в частности, относящиеся к Базелю III, осложняют ведение бизнеса по традиционным моделям. Почти две трети (65%) банков считают, что предусмотренные Базелем III изменения в части требований к ликвидности и капиталу окажут существенное влияние на расходы на ведение бизнеса и более половины из них направлены на снижение рентабельности капитала.

Более 4 из 10 (43%) банков отказываются от определенных направлений деятельности, которые более не являются достаточно рентабельными, а 12% прекращают деятельность в отдельных регионах и возвращаются на основные рынки.

Дэвид Шраа, юрисконсульт в области соблюдения нормативных требований Института международных финансов, отмечает:

«В некоторой степени подобные изменения вызваны колебаниями стоимости капитала и ликвидности; в определенных областях, например, в системе корреспондентских отношений, снижение рисков ввиду растущих расходов на соблюдение нормативных требований и риска, связанного с их внедрением, играет основную роль в процессе принятия решений».

Так, учитывая, что 82% ГСЗБ все еще проводят анализ портфелей, изменения продолжатся. Кроме того, больше половины (52%) банков рассматривают возможность повышения стоимости кредитов для клиентов.

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выражения подчиненными своего несогласия
Предпочтение стиля управления	Директивный	Демократический
Восприятие неравенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к руководителям	Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	Подчиненные рассматривают свое высшее ру­ководство в качестве таких же, как они, людей
Доступность руководства	Высшее руководство недоступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву	В организации право первенствует по отношению к силе
Структура организации	Многоуровневая, тенденция к централизации	Плоская, тенденция к децентрализации
Размер управ­ленческого аппарата	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников	Управляющий состав малочислен
Дифференциация заработной платы		Достаточно небольшая
Квалификация работников низшего уровня
Статус рабочих и служащих	“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”	Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

3. Стремление к избежанию неопределенности . Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность".

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность.

Таблица 3

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнем избегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочитаемый размер организации	Работники предпочитают небольшие организации	Работники предпочитают крупные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация на достиже­ние цели	Устойчивая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску
Предпочитаемый тип карьеры	Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца
Квалификация руководителя	Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экс­пертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организации рассматривается как естественное со­стояние	Конфликты в организации нежелательны
Конкуренция между работниками	Нормальное и продуктивное явление	Соперничество не приветствуется
Готовность к компромиссу с оппонентами
Готовность к неопределенности в работе

4. «Мужественность - женственность» . Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

В целях целенаправленного и прогнозированного достижения результатов, как деятельности компании, так и активностей анализа и управления рисками, необходимо гармонизированное совершенствование всех производственных процессов, развиваемых по принципу поэтапных эволюционных улучшений, а не революционных преобразований.

Важно отметить, что о применении риск-менеджмента задумываются только те компании, которые уже достигли определенной "зрелости" в своем развитии и направленном применении информационных технологий для достижения бизнес целей организации, но риск- менеджмент , так же как и основные направления менеджмента нуждается в постоянном развитии.

На наш взгляд, оптимальным решением при данных условиях является решение о применении модели СММI в целях развития процессов риск-менеджмента, как части общих управленческих процессов организации.

СММI предлагает модель структурных этапов, организованных в виде 5 эволюционных шагов, каждый из которых представляет собой определенное качественное преобразование по сравнению с предыдущим. Именно таким, поэтапным образом выполняется развитие компании, и её процессов, частью которых является риск менеджмента.

В ходе движения (которое может быть достаточно быстрым, а может и растянуться на десятилетия), выполняется:

• Измерение зрелости процессов;
• Оценка их продуктивности;
• Разработка и приоритезация необходимых для развития мероприятий;

По мере достижения отдельных метрик, сформированных для мониторинга достижения задач, происходит стабилизация отдельных компонентов процессов, самих процессов и процессного окружения, за счет чего происходит постепенное повышение продуктивности риск-менеджмента.

Стандартно выделяют следующие 5 уровней "зрелости", которые можно соотнести с определенными уровнями риск-менеджмента:

• Начальный
• Производственные процессы риск-менеджмента характеризуется тем, что создаются каждый раз под конкретный проект;
• Определены лишь отдельные части процессов;
• Полная зависимость от компетенций отдельных сотрудников;
• Повторяемый
• Установлены основные процессы и активности процессов анализа управления рисками, которые позволяют подвергнуть процессу мониторинга лишь отдельные стадии и этапы процессов риск-менеджмента;
• Начинает "кристаллизоваться" отдельные части общей системы по работе с рисками;
• Определенный
• Процесс документирован и стандартизован;
• Риск-менеджмент интегрирован в общий домен менеджмента предприятия;
• Во всех проводимых проектах используются "best practice" по анализам и управлению рисками;
• Управляемый
• Весь домен риск-менеджмента "покрыт" количественными метриками;
• Оптимизирующий
• Выполняется постоянное совершенствование процессов;
• Реализована культура анализа и управления рисками;

В случае, если руководство организации принимает решение об использовании СММI для развития процессов риск-менеджмента, следует разумно интерпретировать и использовать рекомендуемые данной методологии практики. Излишне быстрое стремление к достижению более качественных уровней может привести к сбоям в общей системе менеджмента компании и несогласованности общих действий.

Пропуск уровней зрелости нежелателен, так как каждый предыдущий качественный уровень формирует базис , необходимый для достижения следующего уровня, "перешагнуть" через который стоит довольно больших материальных и ресурсных затрат.

С повышением уровня зрелости уменьшаются отклонения фактических результатов риск-менеджмента от тех, которые были первоначально запланированы. Это происходит по следующим причинам:

• Минимизации отклонений происходит на более высоких уровнях зрелости, за счет соблюдения контролируемых параметров, идентифицируемых метриками;
• Улучшения результатов деятельности, в связи с повышением уровня зрелости организации;

Предполагается, что организации, достигающие наиболее высоких уровней зрелости CMMI , должны обладать процессами риск-менеджмента, которые способны своевременно выявлять информационные риски и способствовать производить информационный продукт высокого качества, с предсказуемыми ресурсными затратами.

При этом рекомендованная методология по развития процессов анализа и управления рисками не является единственно верной и правильной. Каждая компания вправе сама выбирать необходимые пути своего развития в области риск-менеджмента. Главное условие, выбранная стратегия должна выполняться в рамках преобразований, направленных на достижение необходимых результатов.

Неоспоримым преимуществом модели СММI является её постепенная и целенаправленная эволюция процессов.

После того, как компания, применяющая риск- менеджмент (осознанно или бессознательно) начнет постоянно применять стандартизованные процессы по работе с рисками (переход с уровня "Повторяемый" на уровень "Определённый" в терминологии CMMI ) можно будет говорить о том, что в компании появилась система управления рисками уровня организационной системе, которой должны следовать все ответственные сотрудники.

9.6. Управление рисками на уровне компании в целом

Когда организация приходит к необходимости управления рисками на определенном уровне зрелости, важно понимать, что эффективность управления на длительном временном интервале будет определяться не столько риск-менеджментом, а в большей степени общим уровнем развития всех направлений и функциональных характеристик предприятия и процессами, поддерживающими заданный уровень.

Для достижения определенного качественного уровня работы с рисками, на котором становится возможным превентивно управлять рисками и корректировать развитие рисковых ситуаций, тема комплексной программы, построенной на основе системы по анализу и управлению рисками, рассмотренная нами в предыдущих лекциях, снова доказывает свою актуальность и востребованность. Напомним, что мы отмечали тот факт, что риск- менеджмент станет эффективным направлением в деятельности организации только в том случае, если составляющие его процессы будут "пронизывать" предприятие в целом и выполняться с заданным уровнем качества и профессионализма. Если в системе менеджмента организации есть "дыры" связанные с несовпадением видения руководства компании текущего состояние развития управленческих процессов и их актуальным состоянием, стратегии и тактики развития, тогда можно будет поставить под сомнение успешность реализуемых процессов.

Статистика , построенная на основе анализа опыта успешных компаний демонстрирует что при выполнении следующих условий достигается приемлемый результат домена анализа и управления рисками на уровне предприятия:

• Постоянный открытый диалог о рисках со всеми заинтересованными сторонами;
• Постоянный обмен "прозрачной информацией" с заинтересованными сторонами, а также предоставление им необходимых сведений о решениях и корпоративных ценностях компании;
• Руководство играет ведущую роль в определении целей системы управления рисками;
• Разработана и внедрена единая для всей организации система управления рисками;

В заключении к этой части отметим, что успешный старт в построении корпоративной культуры управления рисками начинается именно с осознания руководством необходимости процессов риск-менеджмента, как активностей, позволяющих достичь конкурентного преимущества на ИТ рынке товаров и услуг и стать лидеров в своем продуктовом сегменте.

9.7. Культура управления рисками

Постепенно, к концу нашего курса, мы подходим к тому, что второстепенной целью развития риск-менеджмента является постепенное создание культуры управления рисками, которая должна стать преемницей комплексной программы управления рисками, в результате поэтапных, эволюционных изменений в процессах организации.

Эффективность процессов, которые будут находиться в основе фундамента культуры риск менеджмента, должна постоянно отслеживаться, контролироваться и при необходимости координироваться. Жизненный цикл и ход выполнения необходимо проектировать понятными и прозрачными для специалистов и бизнес пользователей. Это является критичным условием для их сопровождения и дальнейшего развития.

К значению культуры риск-менеджмента стоит относиться как к альтернативному направлению менеджмента организации, которое способно заменить классические схемы и виды управления функциональных направлений организации.

На основе культуры будет возможно не только осуществлять эффективное управление отдельными областями деятельности организации, но и воспитывать необходимые кадры, определяющие дальнейшую эффективность развития компании.

В модели СММI , рассмотренной нами ранее, определены уровни, через которые должно пройти развитие организации прежде, чем она сможет создать культуру риск-менеджмента. Поэтому еще раз обратим Ваше внимание на то, что не должно быть каких-то единичных радикальных, глобальных инициатив по управлению рисками В замен этого должно быть множество, по отдельности не очень существенных, изменений, которые в своей сумме дадут положительный толчок, дополненный эмерджентным эффектом, к развитию культуры управления рисками. Каждая инициатива по отдельности может казаться тривиальной и абсолютно несущественной, но в компании с другими она позволит заложить зерна базиса риск культуры в головах руководителей и сотрудников.

При этом, инициативы должны порождаться не столько самими риск-менеджерами, а сотрудниками и руководителями функциональных направлений, для которых осуществляется риск- менеджмент .

Культура управления рисками становится действенной силой организации в тот момент, когда её начинают обсуждать на всех корпоративных уровнях с дальнейшими выводами в целях достижения конечного результата определенной активности.

9.8. Совершенствование процессов анализа и управления рисками

Совершенствование процессов анализа и управления рисками происходит в контексте бизнес-целей риск-менеджмента и стратегических планов организации, ее сложившейся организационной структуры, используемых в компании технологий, социального уровня работников и многих других факторов.

CMMI предлагает фокусироваться на аспектах процессов тотального управления качеством, но успешное совершенствование процессов риск-менеджмента подразумевает также учет смежных вопросов вне рамок основных процессов (например, проблемы с персоналом, ..). При этом основанием для проведения совершенствующих процедур является информация , полученная в ходе мониторинга основной деятельности, проанализированная в соответствии с имеющейся программой и представленная в виде обоснования, необходимого для подкрепления дополнительных действий по постепенному переводу риск-менеджмента на следующий уровень зрелости.

Работа по усовершенствованию процесса должна быть нацелена прежде всего на нужды организации в контексте ее бизнес-среды, в определенный момент времени, связанный не только с самой компанией, но и с внешними факторами.

9.9. Итоги

Несмотря на кажущееся обилие информации о рисках, текущая ситуация показывает, что такие понятия как - риск, управление рисками , анализ рисков, для их практического применения, остаются малоизученными, недостаточно обоснованными и адаптированными.

В отечественной и иностранной литературе до сих пор нет единого понимания термина "риск" и большое количество ученых и специалистов до сих пор дискутируют о необходимости и области применения дисциплин анализа и управления рисками. Подобная ситуация приводит к тому, что актуальность работ , связанных с методологическим описанием и обоснованием данных о рисках и работе с ними остается очень высока и востребована широким кругом специалистов и руководителей.

Задумывая наш курс, мы ставили перед собой цели не столько открыть что-то новое из домена риск-менеджмента, сколько адаптировать имеющуюся информацию из узкоспециализированных направлений математики, психологии, статистики, программирования и т.д. для их понимания всем специалистам, заинтересованным в том, чтобы повысить свою квалификацию в области риск-менеджмента.

Так же стоит оговориться о том, что, несмотря на то что наш курс направлен для изучения специалистам из области информационных технологий, при этом мы приложили все необходимые усилия для того, чтобы в максимально возможных рамках абстрагироваться от сферы ИТ и сделать его пригодным для изучения и последующего применения заинтересованным коллегам из смежных отраслей науки и бизнеса.

В этом курсе общедоступным языком изложены принципы и понятия необходимые для того, чтобы каждый желающий, обладающий небольшим опытом работы в области информационных технологий и знанием основных понятий, приложив незначительные усилия, смог самостоятельно разобраться в приведенной информации. Мы задумывали, что этих выводов будет достаточно для того, чтобы каждый коллег сделал для себя собственные умозаключения и принял дальнейшее решение о том, стоит ли и, если стоит, то каким образом двигаться дальше. Надеемся, что нам это удалось.

Желаем Вам постоянного развития и совершенствования в понимании и применении процессов анализа и управления рисками.

1

В статье рассматривается понятие «культура управления рисками» как важнейшая составляющая риск-менеджмента. Дается определение культуры управления рисками как существующей в организации системы ценностей и способов поведения, которая определяет суть и форму решений, принимаемых в области управления рисками. Обосновывается важность развития культуры управления рисками в российских компаниях как необходимого условия их стабильного функционирования. Без сильной культуры управления рисками никакая сумма инвестиций в информацию о риске, аналитику риска, на риск экспертов не защитят компанию от потенциального бедствия или от пропущенных возможностей для роста. Проанализированы проблемы внедрения культуры управления рисками в организации. Описаны конкретные шаги руководства, необходимые для развития и формирования комплексной и эффективной системы управления рисками всей компании. Перечислены принципы, способствующие повышению культуры управления рисками.

управление рисками

культура риск-менеджмента

сильная культура управления рисками

принципы

ценности

1. Балдин К.В., Воробьёв С.Н. Управление рисками: учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – С. 7

2. Зинкевич В.А. Культура управления рисками – основа эффективной системы риск-менеджмента // «Риск-менеджмент в кредитной организации». – 2013. – № 4. – С. 42.

3. Ильин И.Е. Управление рисками в условиях глобального финансового кризиса // Управление в кредитной организации. – 2009. – № 1. – С. 18–23.

4. Райзберг Б., Лозовский Л., Стародубцева Е. Современный экономический словарь. – 6-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 236.

6. Эффективное антикризисное управление [Электронный ресурс] : научно-практ. журн. – СПб.: ООО «Издательский Дом «Реальная экономика», 2000 – ISSN 20788886. 2013. – № 3. – С. 20–23.

Тема культуры управления рисками, на сегодняшний день является, пожалуй, самой важной в риск-менеджменте. Риск-менеджеры все больше и больше внимания стали уделять развитию культуры управления рисками, в связи с чем появилась острая необходимость в квалифицированных кадрах, способных моделировать и финансово оценивать риски. Все подходы риск-менеджмента эффективны настолько, насколько развита культура управления рисками в организации и насколько значима роль, которую риск-менеджеры играют в развитии этой культуры .

Культура управления рисками является важнейшей составляющей системы риск-менеджмента. В современном экономическом словаре «управление риском» (risk-management) определяется как «деятельность предприятия, фирмы, банка, направленная на сокращение возможных потерь, обусловленных риском» .

Культура управления рисками оказывает влияние на принимаемые руководством и работниками решения, даже если не проводится оправданный анализ возможных рисков и потенциальных выгод. В целом культуру управления рисками можно охарактеризовать как существующую в организации систему ценностей и способов поведения, которая определяет суть и форму решений, принимаемых в области управления рисками .

Культура управления рисками является средством обеспечения того, что будут приняты не просто необходимые, а тщательно продуманные и взвешенные меры.

Множество фирм терпят крах из-за неудач в управлении рисками, зачастую из-за недостатка внимания к культуре управления рисками. Риски были либо проигнорированы, либо недооценены или искажены. Необходимо формирование такой организационной культуры, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками.

Культура управления рисками в организации может оцениваться по следующим вопросам:

● настрой топ-менеджеров и руководства среднего звена;

● информирование по вопросам профессиональной этики и рисков;

● стимул со стороны работников действовать в соответствии с установленными правилами;

● должным ли образом со стороны руководства учитываются риски в процессе принятия решений;

● влияние существующей культуры управления рисками на отношения с партнерами;

● оценка рисков в процессе найма персонала .

Внедрение и развитие культуры управления рисками - это сложный и продолжительный процесс. И этот процесс должен начинаться сверху, т.е. необходимо понимание, что управление рисками является всеобщей задачей и ответственностью . Зачастую служба риск-менеджмента не находит поддержку со стороны руководства, сотрудники подразделений расценивают управление рисками как неоправданную дополнительную нагрузку и, как следствие, подходят к процессу формально, а где-то сотрудники компании умалчивают о рисках, пытаясь избежать ответственности или наказания.

Первый шаг к внедрению культуры управления рисками подразумевает выявление наиболее существенных рисков и угроз, которые могут негативно повлиять на цели предприятия. Второй шаг предполагает ранжирование выявленных рисков на основе вероятности и ущерба от их реализации. Третий и, пожалуй, самый важный шаг - постепенное внедрение мероприятий, которые могут предотвратить либо минимизировать негативный эффект от реализации выявленных рисков.

Управление рисками на 5 % - процесс, на 95 % - культура. Развитие культуры управления рисками - это постепенный процесс, требующий от руководства последовательных действий (рис. 1).

Рис. 1. Действия руководства по развитию культуры управления рисками

Развитая культура управления рисками подразумевает:

● открытость - сотрудники не боятся поднимать вопросы и проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день, и открыто обсуждать собственные ошибки, потому что на них учатся;

● сотрудничество - сигналы о возможных угрозах и рисках свободно и быстро передаются между сотрудниками;

● высокий уровень внимания - умение правильно анализировать риски и соотносить величину рисков с ожидаемыми доходами;

● быстрое реагирование на риски - системно и быстро реагировать на угрозы;

● ответственность - каждый сотрудник чувствует ответственность за принятие правильных решений;

● соблюдение правил.

Для повышения уровня культуры управления рисками в организации необходимо:

Повышать уровень значимости системы управления рисками;

Привлекать в процесс управления рисками высшее руководство для более четкого понимания рисков, возникающих в повседневной деятельности организации;

Выстраивать материальные стимулы с учетом риска (система выплаты вознаграждений оказывает влияние на результативность работы и применяемые подходы к принятию рисков). Выплата вознаграждений должна учитывать степень проявленной работниками осмотрительности при принятии рисков;

Предоставление точной информации органам управления. Важным является также предоставление «неотфильтрованной» информации, что подразумевает предоставление информации обо всех негативных фактах с точки зрения управления рисками;

Четко формулировать риск-аппетит организации и обеспечить его применение на уровне всей организации. Обеспечить соответствие между уровнем риск-аппетита и стратегическими целями организации .

Культура управления рисками должна быть внедрена не только в риск-мониторинг, а также в процесс принятия бизнес-решений и в систему стимулирования.

Сильная культура управления рисками отображает ценности, способности и возможности, необходимые для эффективного управления рисками (рис. 2):

Рис. 2. Элементы сильной культуры управления рисками

Бдительность - обращать внимание на возникающие угрозы и возможности;

Гибкость - решать и действовать вовремя;

Сотрудничество - умение эффективно сотрудничать по вопросам риска;

Коммуникация - обмениваться информацией и идеями о рисках;

Дисциплина - знать и выполнять, то, что является правильным с точки зрения риска;

Талант - привлекать и мотивировать людей, у которых есть необходимые знания и навыки риска;

Лидерство - вдохновлять, поддерживать, практиковать вознаграждения за хорошее управление рисками.

Нет необходимости каждой компании иметь отдельного руководителя службы управления рисками, но кто-то сверху должен нести ответственность за деятельность по управлению рисками в рамках всей организации.

Самое главное, чтобы все сотрудники и персонал понимали, что риск-менеджмент является частью стратегического управления компанией и что они должны помочь в управлении рисками, с которыми они сталкиваются в процессе своей работы, в идентификации, выявлении, в оценке этих рисков и формировании предложений по их оптимизации. Управлять рисками - ответственность каждого сотрудника.

Результатом внедрения сильной культуры управления рисками должны стать:

1) устойчивая система управления всевозможными рисками;

2) эффективная культура управления рисками и внутренний регламент процедур измерения, мониторинга и контроля с соответствующими механизмами, такими как методология измерения степени подверженности риску;

3) автоматизация инструментов управления рисками;

4) создание системы оценки рисков.

Руководство должно осознать всю важность и необходимость формирования комплексной и эффективной системы управления рисками всей компании. Без сильной культуры управления рисками никакая сумма инвестиций в информацию о риске, аналитику риска, на риск экспертов не защитят компанию от потенциального бедствия или от пропущенных возможностей для роста.

Управление рисками - это возможность достойно распоряжаться всеми преимуществами и свойствами имеющихся ресурсов, принимая исключительно обоснованные, взвешенные решения и действовать на их основе .

Отметим, что именно с помощью повышения уровня культуры управления рисками риск-менеджмент может выйти на новый уровень своего развития, поможет предотвратить и пережить в дальнейшем кризис с наименьшими потерями.

Рецензенты:

Богатырев А.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой финансов и бухгалтерского учета, АНО ВПО «Московский гуманитарно-экономический институт» (Нижегородский филиал), г. Нижний Новгород;

Романова А.Т., д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики и управления, АНО ВПО «Московский гуманитарно-экономический институт», г. Москва.

Работа поступила в редакцию 01.04.2015.

Библиографическая ссылка

Омарова З.Н. СИЛЬНАЯ КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ КАК НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2-11. – С. 2421-2424;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=37459 (дата обращения: 25.11.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»